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Si l’orientation client est une nécessité, elle n’en est pas moins difficile à mettre en œuvre. Il est plus difficile que prévu d’orienter une organisation vers le client, car cela implique des changements organisationnels, non seulement au niveau des structures, mais aussi dans les systèmes d’information (comptabilité, informations clients, gestion des récompenses clients…) et la gestion des ressources humaines (qualification, recrutement, formation et gestion des carrières). Des systèmes de comptabilité et d’information doivent être mis en place pour suivre les revenus et les coûts par client (ou groupe de clients), et les systèmes de rémunération doivent être adaptés pour être orientés clients.
Il faudra arrêter de passer des investissements clients dans des postes de coûts : un client comme un bâtiment s’acquiert sur plusieurs années et nécessitent une certaine maintenance. L’impossibilité d’amortir certains coûts d’acquisition et de suivre les dépenses de maintenance reviendrait dans le domaine immobilier à charger les résultats l’année de l’acquisition et à réparer sans aucune relation avec une valeur de revente. Ce comportement apparaît rapidement irrationnel pour les actifs tangibles, mais se trouve être le modèle dominant dans le domaine des actifs intangibles. Ce débat sur la valorisation des actifs immatériels est très animé et il faut reconnaître que depuis cinq ans les choses évoluent. Mais les réticences internes sont encore fortes et les progressistes de la comptabilité ne sont pas encore parvenus à modifier la puissance de la pensée dominante.
